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地板經(jīng)營：地板企業(yè)和經(jīng)銷商關系的錯位經(jīng)營

2013/7/4 14:16:00   來源：焦點論壇  

    摘要：地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求，但對當?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。

    地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求，但對當?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。

　　經(jīng)銷商的思路為什么錯了

　　為什么經(jīng)銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發(fā)市場，不愿意做長遠規(guī)劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。

　　獨家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。

　　經(jīng)銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。

　　做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。

　　獨家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經(jīng)銷商也要求獨家經(jīng)銷呢?

　　思路的錯誤是最大的錯誤。

　　廠家的思路為什么錯了

　　廠家的策略通常是：市場開發(fā)期，實行獨家經(jīng)銷商;市場成熟期，實行多家經(jīng)銷。

　　一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發(fā)期實行獨家經(jīng)銷，主要是被經(jīng)銷商們“逼”的，否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經(jīng)銷可以各個擊破。

　　怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。

　　但現(xiàn)實結果通常是：獨家代理時市場開發(fā)不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。

　　廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。

　　獨家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么

　　獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少，而是廠商職能的不同。獨家經(jīng)銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。

　　產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經(jīng)銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。

    職能分工通常與二項因素有關：

　　一是職能優(yōu)勢，誰在哪方面有職能優(yōu)勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。

　　在獨家經(jīng)銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔?或者由所有經(jīng)銷商分擔?

　　多家代理時，會有一些市場職能，所有經(jīng)銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。

　　目標和思路決定方法

　　做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。

　　誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。

　　獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。

　　只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經(jīng)銷。

　　廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。

　　排除多家經(jīng)銷的障礙

　　一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”，即經(jīng)銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經(jīng)營”的方法解決。

　　錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品，即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護工作，避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。

　　錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨立開發(fā)與維護市場，相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品，但可能是利潤最高的產(chǎn)品。

　　錯位經(jīng)營最大的好處是，利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺，然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。

 

 

     地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求，但對當?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。

　　經(jīng)銷商的思路為什么錯了

　　為什么經(jīng)銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發(fā)市場，不愿意做長遠規(guī)劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。

　　獨家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。

　　經(jīng)銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。

　　做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。

　　獨家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經(jīng)銷商也要求獨家經(jīng)銷呢?

　　思路的錯誤是最大的錯誤。

　　廠家的思路為什么錯了

　　廠家的策略通常是：市場開發(fā)期，實行獨家經(jīng)銷商;市場成熟期，實行多家經(jīng)銷。

　　一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發(fā)期實行獨家經(jīng)銷，主要是被經(jīng)銷商們“逼”的，否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經(jīng)銷可以各個擊破。

　　怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。

　　但現(xiàn)實結果通常是：獨家代理時市場開發(fā)不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。

　　廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。

　　獨家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么

　　獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少，而是廠商職能的不同。獨家經(jīng)銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。

　　產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經(jīng)銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。

    職能分工通常與二項因素有關：

　　一是職能優(yōu)勢，誰在哪方面有職能優(yōu)勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。

　　在獨家經(jīng)銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔?或者由所有經(jīng)銷商分擔?

　　多家代理時，會有一些市場職能，所有經(jīng)銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。

　　目標和思路決定方法

　　做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。

　　誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。

　　獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。

　　只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經(jīng)銷。

　　廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。

　　排除多家經(jīng)銷的障礙

　　一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”，即經(jīng)銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經(jīng)營”的方法解決。

　　錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品，即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護工作，避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。

　　錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨立開發(fā)與維護市場，相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品，但可能是利潤最高的產(chǎn)品。

　　錯位經(jīng)營最大的好處是，利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺，然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。

 

 

 

    地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求，但對當?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。

　　經(jīng)銷商的思路為什么錯了

　　為什么經(jīng)銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發(fā)市場，不愿意做長遠規(guī)劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。

　　獨家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。

　　經(jīng)銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。

　　做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。

　　獨家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經(jīng)銷商也要求獨家經(jīng)銷呢?

　　思路的錯誤是最大的錯誤。

　　廠家的思路為什么錯了

　　廠家的策略通常是：市場開發(fā)期，實行獨家經(jīng)銷商;市場成熟期，實行多家經(jīng)銷。

　　一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發(fā)期實行獨家經(jīng)銷，主要是被經(jīng)銷商們“逼”的，否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經(jīng)銷可以各個擊破。

　　怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。

　　但現(xiàn)實結果通常是：獨家代理時市場開發(fā)不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。

　　廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。

　　獨家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么

　　獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少，而是廠商職能的不同。獨家經(jīng)銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。

　　產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經(jīng)銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。

    職能分工通常與二項因素有關：

　　一是職能優(yōu)勢，誰在哪方面有職能優(yōu)勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。

　　在獨家經(jīng)銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔?或者由所有經(jīng)銷商分擔?

　　多家代理時，會有一些市場職能，所有經(jīng)銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。

　　目標和思路決定方法

　　做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。

　　誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。

　　獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。

　　只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經(jīng)銷。

　　廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。

　　排除多家經(jīng)銷的障礙

　　一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”，即經(jīng)銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經(jīng)營”的方法解決。

　　錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品，即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護工作，避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。

　　錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨立開發(fā)與維護市場，相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品，但可能是利潤最高的產(chǎn)品。

　　錯位經(jīng)營最大的好處是，利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺，然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。

 

 

 

　　經(jīng)銷商的思路為什么錯了

　　為什么經(jīng)銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發(fā)市場，不愿意做長遠規(guī)劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。

　　獨家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。

　　經(jīng)銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。

　　做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。

　　獨家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經(jīng)銷商也要求獨家經(jīng)銷呢?

　　思路的錯誤是最大的錯誤。

　　廠家的思路為什么錯了

　　廠家的策略通常是：市場開發(fā)期，實行獨家經(jīng)銷商;市場成熟期，實行多家經(jīng)銷。

　　一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發(fā)期實行獨家經(jīng)銷，主要是被經(jīng)銷商們“逼”的，否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經(jīng)銷可以各個擊破。

　　怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。

　　但現(xiàn)實結果通常是：獨家代理時市場開發(fā)不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。

　　廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。

　　獨家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么

　　獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少，而是廠商職能的不同。獨家經(jīng)銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。

　　產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經(jīng)銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。

    職能分工通常與二項因素有關：

　　一是職能優(yōu)勢，誰在哪方面有職能優(yōu)勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。

　　在獨家經(jīng)銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔?或者由所有經(jīng)銷商分擔?

　　多家代理時，會有一些市場職能，所有經(jīng)銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。

　　目標和思路決定方法

　　做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。

　　誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。

　　獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。

　　只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經(jīng)銷。

　　廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。

　　排除多家經(jīng)銷的障礙

　　一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”，即經(jīng)銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經(jīng)營”的方法解決。

　　錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品，即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護工作，避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。

　　錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨立開發(fā)與維護市場，相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品，但可能是利潤最高的產(chǎn)品。

　　錯位經(jīng)營最大的好處是，利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺，然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。

 

 

    地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求，但對當?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。

　　經(jīng)銷商的思路為什么錯了

　　為什么經(jīng)銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發(fā)市場，不愿意做長遠規(guī)劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。

　　獨家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。

　　經(jīng)銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。

　　做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。

　　獨家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經(jīng)銷商也要求獨家經(jīng)銷呢?

　　思路的錯誤是最大的錯誤。

　　廠家的思路為什么錯了

　　廠家的策略通常是：市場開發(fā)期，實行獨家經(jīng)銷商;市場成熟期，實行多家經(jīng)銷。

　　一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發(fā)期實行獨家經(jīng)銷，主要是被經(jīng)銷商們“逼”的，否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經(jīng)銷可以各個擊破。

　　怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。

　　但現(xiàn)實結果通常是：獨家代理時市場開發(fā)不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。

　　廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。

　　獨家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么

　　獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少，而是廠商職能的不同。獨家經(jīng)銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。

　　產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經(jīng)銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。

    職能分工通常與二項因素有關：

　　一是職能優(yōu)勢，誰在哪方面有職能優(yōu)勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。

　　在獨家經(jīng)銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔?或者由所有經(jīng)銷商分擔?

　　多家代理時，會有一些市場職能，所有經(jīng)銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。

　　目標和思路決定方法

　　做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。

　　誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。

　　獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。

　　只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經(jīng)銷。

　　廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。

　　排除多家經(jīng)銷的障礙

　　一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”，即經(jīng)銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經(jīng)營”的方法解決。

　　錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品，即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護工作，避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。

　　錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨立開發(fā)與維護市場，相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品，但可能是利潤最高的產(chǎn)品。

　　錯位經(jīng)營最大的好處是，利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺，然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。

 

 

 

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